创始人如何避免在企业并购重组中被“架空”

来源:福算盘 发布时间:2023-02-26 作者:小算盘
摘要:
从资本的视角来看,公司就是一个大商品,如果强强合并,能给这个商品”带来无限的空间,可以促进市值飙升,并影响投资市场对公司的控制。企业的并购重组及创始人去留的问题,尤其是在互联网行业中,如同影视剧一样,随时上演。
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  从资本的视角来看,公司就是一个大商品,如果强强合并,能给这个商品”带来无限的空间,可以促进市值飙升,并影响投资市场对公司的控制。企业的并购重组及创始人去留的问题,尤其是在互联网行业中,如同影视剧一样,随时上演。


  在“并购”的剧情中最吸引大众眼球的当属赶集网和58同城的合并。合并后的新赶集网方面宣布,旗下的二手车直卖网一一“?瓜子二手车”完成分拆,在经济上和法律上变成了一家独立的公司,原赶集网创始人杨浩涌卸任联席CEO职务,专门负责“瓜子二手车”业务。两家公司的合并,其实如同一场婚姻。但是,结婚不单是两个人的结合,而是两个家庭的结合。类似的是,公司并购也不仅仅是两位创始人的结合,而是两家公司的结合。根据美国一家数据公司统计,公司并购成功率最多仅为30%,而强强合并失败的案例更是数不胜数。那么,既然那么难,为何还会频发强强之间的合并呢?事实上很多人认为企业强强联合,会对企业的发展壮大都有很大的帮助。如果强强合并导致企业发展顺利,当然皆大欢喜。但是一旦不顺利,合伙人之间的利益争夺就成为了重头戏。因此,合伙人必须要避免合并之后创始人被架空,企业出现分崩离析的局面。


  第一、做好顶层设计


  顶层设计是企业管理层必须考虑的一大命题,这也是所有公司并购或合并都必须优先考虑的问题。然而,顶层设计不仅仅是股权架构与机制的设计,更重要的是决策团队的设计。


  第二、组织运营体系


  每个企业内部的运营指挥系统都各不相同,即便是同行、同规模也不例外。因此,企业在合并、合伙之前,双方有必要先解决彼此的组织运营体系的冲突,以及合并、合伙后的公司需要运用何种运营指挥体系开展日常运作,以避免日后分歧。


  第三、企业要对员工奖励机制进行对等协商和融合


  每一个企业和创始人认为的激励机制也必然存在差异,企业合并、合伙之前,双方必须要对员工的奖励机制进行对等协商和融合。此外,不同公司文化之间的传承,奖励机制的调整,这些很可能会带来员工的极度不适应。


  其实,对于从一开始就缺钱、缺资源的互联网创业公司来说,在企业的发展过程中,尤其是经历过无数的融资之后,创始人的股权很容易被稀释。   合伙企业一旦处理不好顶层股权设计等架构方面的问题,合伙带来的就不都是喝彩,控股权被稀释的危机也伴随而来。因此,对合并、合伙后的管理权力分配,双方需要达成一致。


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